Las investigaciones muestran que, a pesar de las recesiones económicas, las empresas prosperan cuando los empleados creen que las prácticas de promoción son justas.
Por Ted Kitterman y Ruby Storm Green
Es difícil hacer que el lugar de trabajo sea justo, especialmente cuando se trata de ofertas de trabajo.
Incluso para lo mejor de lo mejor, la equidad es un componente de la cultura laboral que puede sufrir. Y en el lugar de trabajo típico, menos de la mitad de los trabajadores estadounidenses cree que las promociones son justas.
Sin embargo, las promociones justas son un diferenciador importante entre un trabajo promedio y los mejores trabajos del país.
¿Las decisiones de promoción están fuertemente influenciadas por la antigüedad? Este es un problema cuando todos sus empleados tradicionalmente subrepresentados son nuevos en la empresa.
En las empresas que figuran en la lista Fortune 100 Best Companies to Work For® de 2023, el 78 % de los empleados dice que las promociones son justas. Eso es un aumento del 59 % con respecto al lugar de trabajo promedio, donde solo el 49 % reporta promociones justas.
El efecto de las ofertas de trabajo justas
Para las empresas preocupadas por una posible recesión, es crucial prestar atención a las promociones y las percepciones de equidad de los empleados.
Si las empresas pueden ofrecer cinco experiencias clave para los empleados, incluidas las promociones justas, es más probable que prosperen durante una recesión, según la investigación de Great Place To Work®. Estas experiencias de los empleados deben ser percibidas por cinco grupos clave en particular:
- Mujer
- trabajadores en el frente
- trabajadores masculinos por hora
- Empleados a largo plazo
- Empleados no blancos
¿Las malas noticias? Los empleados de las empresas típicas de EE. UU. no creen que sus empleados ofrezcan promociones justas, especialmente cuando observa estos datos demográficos clave. Menos de la mitad (45 %) de las mujeres en el lugar de trabajo típico de EE. UU. reportan promociones justas, en comparación con el 53 % de los hombres.
Esta brecha de 8 puntos porcentuales desaparece para los mejores empleadores para mujeres, donde el 83% de las mujeres reportan promociones justas en su empresa.
Cerrar la brecha
Estas siete prácticas de gestión protegen el proceso de promoción y promueven un sentido de equidad entre los empleados:
1. Establecer expectativas claras para la ascensión.
Los criterios explícitos y disponibles para las decisiones de promoción ayudan a crear expectativas compartidas y un sentido de equidad con respecto al avance profesional. Para un trabajo determinado, los empleados de toda la organización deben comprender qué habilidades se requieren y cómo la gerencia evalúa a los solicitantes.
Cuando alguien es ascendido, los líderes deben poder identificar los criterios que influyeron en su proceso de toma de decisiones. Estos criterios deben establecerse mucho antes de una promoción, y los líderes deben poder comunicar cómo tomaron su decisión.
Un ejemplo de esto es una “Matriz de trayectoria profesional”, una cuadrícula que muestra las responsabilidades básicas, los criterios de capacitación y los diferenciadores para cada puesto en la organización. Con esta herramienta, los empleados pueden trabajar con su gerente o un entrenador de carrera para identificar los próximos pasos medibles y alcanzables en su trayectoria profesional.
2. Verifique la «Ruta a la promoción».
No basta con tener criterios claros para una promoción. Es importante considerar cómo estos criterios pueden resultar en promociones sesgadas hacia otros hacia ciertos grupos demográficos y de empleados.
¿Las decisiones de promoción están fuertemente influenciadas por la antigüedad? Este es un problema cuando todos sus empleados tradicionalmente subrepresentados son nuevos en la empresa. En lugar de recompensar las horas registradas, piense en cómo puede reconocer las contribuciones y los resultados.
Mida también las tasas de promoción por datos demográficos como el género y la raza. Si no promueve a las mujeres al mismo ritmo que a los hombres, o a los empleados negros al mismo ritmo que a los blancos, podría haber problemas estructurales con la forma en que las personas se mueven en su organización.
3. Crear programas sólidos de tutoría para empleados tradicionalmente excluidos.
Si desea mejorar la representación de mujeres, minorías y otros grupos demográficos en su equipo de liderazgo, debe desarrollar estos futuros líderes de manera específica.
Conozca qué empleados están interesados en convertirse en líderes y cree un plan de desarrollo para ellos, ya sea utilizando recursos y programas internos o recompensando su aprendizaje con programas externos.
También es beneficioso crear oportunidades para que los empleados se conecten con los principales líderes de toda la organización. Esto permite que los empleados muestren sus talentos únicos a todos, no solo a sus gerentes de línea. Hablar cara a cara con líderes fuera de su equipo inmediato ayuda a difundir la reputación de un empleado como pensador estratégico en toda la organización.
Una de las mejores herramientas para desarrollar la visibilidad del liderazgo es el Grupo de recursos para empleados (ERG). Cuando se ven como operaciones comerciales esenciales, estos recursos humanos pueden mejorar drásticamente el acceso al liderazgo para los empleados a menudo marginados.
4. Comunicar con transparencia las vacantes.
Si se otorga un ascenso antes de que algunas personas sepan que existe una vacante, es posible que los empleados consideren injusto el proceso de ocupar ese puesto.
Si comparte las ofertas de trabajo con todo el equipo al mismo tiempo y les da a todos los interesados la oportunidad de postularse, es más probable que los empleados vean la promoción como justa y merecida. También ayuda seguir un proceso claramente definido centrado en los criterios establecidos para el puesto.
Seleccionar un ganador prematuramente solo socava sus esfuerzos para crear un proceso justo.
Menos de la mitad (45 %) de las mujeres en el lugar de trabajo típico de EE. UU. reportan promociones justas, en comparación con el 53 % de los hombres.
5. Ofrecer promociones que no requieran gestión de recursos humanos.
Algunos de sus mejores empleados no quieren administrar a otros empleados. Sobresalen en su trabajo y merecen ser celebrados y elevados.
Si la única forma de salir adelante es asumir el papel de líder de personas, inspirará a las personas que no tienen la pasión necesaria para convertirse en gerentes. En su lugar, establezca una trayectoria profesional que permita a las personas avanzar de otras maneras.
6. Esté dispuesto a darle una oportunidad a la gente.
Si los proyectos siempre se entregan solo a personas que tienen la garantía de «hacer el trabajo», la organización no está ayudando a los jóvenes talentos a aprender en el trabajo. Para los empleados que no reciben un proyecto, tómese el tiempo para averiguar cómo pueden desarrollarse más para que puedan asumir tales tareas en el futuro.
También es un error limitar su fuerza laboral ajustándose rígidamente a su organigrama o experiencias laborales y credenciales previas. Esté dispuesto a capacitar a los empleados para que hagan cosas nuevas y concéntrese en el potencial de los empleados, no en lo que podría estar en un currículum.
7. Asegúrese de que las promociones se alineen con las iniciativas de igualdad salarial.
Mientras trabaja para que los ascensos sean justos y equitativos, asegúrese de que cada cambio de trabajo tenga una compensación decente. Renunciar a más responsabilidades debería conllevar un aumento salarial correspondiente.
También se deben considerar las iniciativas de igualdad salarial. Los líderes de recursos humanos pueden desempeñar un papel importante como la voz de los empleados que no tienen la oportunidad de hablar por sí mismos.
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