Tenía muchas ganas de reunirme para tomar un café a petición de un amigo director general. Nos habíamos conocido hace aproximadamente un mes cuando estaban realmente «atascados» para tomar medidas para prepararse para el futuro mientras mantenían a la empresa en la incertidumbre actual.
Hablamos sobre la importancia de la estrategia, un plan de acción, recursos, habilidades e incentivos para lograr lo que ella quería hacer. Cuando terminamos, en realidad parecía haber sido sacada de la niebla. De hecho, cuando salíamos de nuestra última reunión, dijo: “Gracias por escucharme y ayudarme a aclarar qué pasos tomar y cómo tomar decisiones en términos de ROI. No veo la hora de reunirme con mi equipo de liderazgo en unos días para hablar de esto. Estarán encantados de que finalmente estemos tomando medidas.” Era casi como si ella supiera ella la retuvo.
Cuando nos sentamos con nuestro café, ella inmediatamente dijo que quería reunirse con su equipo y comenzar a descubrir su estrategia y otras cosas, pero ¿puedes creer esta situación bancaria? Cómo ella y el equipo habían hablado al respecto y lo mismo con sus clientes clave, etc. Continuó explicando cómo la había consumido y antes de ir más lejos, sonreí. Su rostro se puso rojo y dijo: «¿Qué es tan gracioso?»
«¿Pensé que tenías una cuenta bancaria con JP Morgan Chase Bank?»
Ella dijo: «Sí, lo hago. Nos cambiamos a ellos hace unos años, así que estamos en una gran forma de banco y van a estar bien y wow, gracias a Dios, estoy haciendo eso porque, ¿te imaginas…»
Levanté la mano.
Le pregunté: «¿Qué te impide atacar el plan de juego que discutimos hace un mes?»
Inclinando la cabeza, dijo: «Lo sé, lo sé. Nunca he tenido que hacerlo y me pregunto si estoy a la altura o no».
Mira… la intención no es lo suficientemente buena como CEO y/o propietario de un negocio. La acción triunfa.
También me di cuenta de que, como entrenadora ejecutiva y facilitadora, podría desempeñar un papel en esto, y como ella es una amiga, tenía un punto ciego, así que di un paso atrás y continué pensando en cómo podría ayudarla a avanzar con más confianza. Lejos.
Estos son mis pensamientos que compartí con ella y compartiré con cualquier director ejecutivo de PYME que se pregunte cuál es la mejor manera de proceder.
En primer lugar, el hecho de que usted sea el director ejecutivo no significa que tenga que estar detrás del volante para todo. Vale la pena contratar a un presentador profesional que conozca su espacio o trabaje con empresas de su tamaño y escala.
Me haría las siguientes preguntas para decidir cómo proceder:
- ¿Lo dirijo o lo modero o hay otros directores ejecutivos en mi mercado a los que podría contactar?
- ¿Cómo mido el ROI?
Consideraciones del moderador
Gran palo
Los facilitadores aportan una perspectiva externa: Un facilitador puede proporcionar una nueva perspectiva sobre su organización y sus prioridades. No sujetos a los mismos sesgos o suposiciones que su equipo, pueden ayudarlo a identificar puntos ciegos o áreas de mejora.
Los facilitadores pueden ayudar a gestionar la dinámica del grupo: Cuando un grupo trata de priorizar iniciativas, puede haber muchas opiniones y emociones en competencia. Un facilitador experimentado puede ayudar a manejar esta dinámica y garantizar que se escuchen todas las voces y que la discusión se mantenga encaminada.
Los moderadores pueden estructurar el proceso: Las discusiones de priorización pueden volverse rápidamente abrumadoras e improductivas sin una estructura clara. Un facilitador puede ayudar a diseñar y facilitar un proceso que sea eficiente, eficaz y esté alineado con los objetivos de su organización.
Los moderadores pueden ayudar a llegar a un consenso: Es importante que su equipo de liderazgo esté alineado con las prioridades de su organización. Un moderador puede ayudar a generar consenso y garantizar que todos estén en sintonía.
Por supuesto, incluir un facilitador tiene un costo y puede no ser necesario para todas las organizaciones. Sin embargo, si cree que su equipo de liderazgo podría beneficiarse de una perspectiva externa, o si tiene dificultades para avanzar en las discusiones de priorización, puede valer la pena considerarlo.
Grupos Asesores de Pares – Hay varios de estos en cada mercado, por lo que encontrar el adecuado para usted llevará algún tiempo, pero vale la pena. ¡Ojalá alguien me hubiera dado este consejo cuando era director ejecutivo! Cuando se une a un grupo asesor de pares de CEO, está trabajando con un grupo de personas con un compromiso comprobado con el aprendizaje, personas que invierten una cantidad significativa de tiempo, esfuerzo y dinero en ser desafiadas regularmente por sus pares, oradores y líderes, todo en el servicio para ser mejores líderes y mejores personas. No se pone mucho mejor. Es el único lugar seguro y confidencial para que los dueños de negocios y los directores ejecutivos validen sus decisiones, detecten lagunas en su forma de pensar o propongan ideas nuevas e interesantes que no se les habrían ocurrido por sí mismos.
Medir el retorno de la inversión
foto del director general
Cuando un CEO decide priorizar ciertos proyectos sobre otros, es importante medir el retorno de la inversión (ROI) de cada proyecto para garantizar que los proyectos que se persiguen tengan un impacto positivo en la organización. Según mi experiencia, me aseguraría de que mi director financiero o director financiero (según el tamaño de la organización) tenga esta responsabilidad. Ambos hablaríamos al respecto y me ayudarían a decidir cuál es la mejor manera de medir el ROI. A continuación hay algunas cosas a tener en cuenta.
Definir el objetivo: El CEO debe definir el resultado deseado de cada proyecto, p. B. mayores ingresos o mayor eficiencia.
Costos estimados: El CEO debe estimar los costos asociados con cada proyecto, incluidos los costos directos e indirectos, como mano de obra, materiales y equipos.
Beneficios Proyectados: El CEO debe pronosticar los beneficios potenciales de cada proyecto, p. B. mayores ingresos, mayor satisfacción del cliente o costos reducidos.
Calcular el retorno de la inversión: El CEO debe calcular el ROI de cada proyecto dividiendo los beneficios proyectados por los costos estimados. Esto proporciona un porcentaje que indica el retorno potencial de la inversión.
Priorizar proyectos: El CEO debe priorizar los proyectos con el ROI más alto para garantizar que los recursos se asignen a los proyectos con mayor probabilidad de generar un rendimiento positivo.
Seguimiento del progreso: El CEO debe monitorear el progreso de cada proyecto y ajustar las prioridades según sea necesario en función de los resultados reales.
Cuando esté listo (tenga en cuenta el trabajo de preparación a continuación), reuniría a su equipo y les preguntaría las tres palabras más fuertes además de TE AMO…
Necesito ayuda.
Establezca metas y expectativas claras: Antes de que pueda priorizar las tareas, debe comprender claramente sus objetivos. Tómese un tiempo para articular lo que quiere que su equipo logre y comunique esos objetivos claramente a su equipo.
Defina lo que es importante: Conozca lo grande de lo pequeño y debe aprender a ser agresivamente paciente. (Avance rápido en algunas cosas y lentamente en otras). Una vez que haya establecido sus metas, es importante determinar qué tareas o proyectos son fundamentales para alcanzarlas. Haga una lista de estos elementos y compártalos con su equipo.
Trabaje junto con su equipo: Es importante involucrar a su equipo en el proceso de priorización. Organice una reunión o sesión de lluvia de ideas donde todos puedan aportar ideas sobre lo que se debe priorizar. Fomente la comunicación abierta y honesta para garantizar que se escuchen todas las perspectivas.
Asignar propiedad: Después de priorizar sus tareas, asigne la propiedad a miembros específicos del equipo. Esto asegura que todos sepan de qué son responsables y que el trabajo se distribuya de manera uniforme. Este es uno de los pasos más importantes en todo esto porque crea aceptación.
Como nota al margen, también sugeriría revisar la nueva herramienta Working Genius de Patrick Lencioni (en la foto de arriba), ya que lo ayudará a usted y a su equipo de liderazgo a identificar sus talentos como individuos y como equipo. Verá rápidamente dónde quizás no se están utilizando los obsequios de ciertos miembros del equipo. Gran historia en Chief Executive Magazine.
Tener una alineación completa requiere preparación y planificación, pero si se hace bien, ¡obtendrá resultados óptimos! Estrategia (sin confusión), establecer el plan de acción (sin salidas en falso), tener los recursos adecuados (sin frustración), asegurarse de tener las habilidades/competencias (o crea miedo, y finalmente tener incentivos alineados (solo obtendrá cambio gradual).
De los artículos de su sitio web
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